Caracterización de las organizaciones sanas y de las organizaciones enfermas, supervisor, director y docente, debe; sin duda, ser de obligatoria lectura

Caracterización de las organizaciones sanas y de las organizaciones enfermas. A continuación se transcriben textualmente ambos casos.

• Poca inversión en los objetivos organizacionales, excepto en los altos niveles.
• Las personas en la organización ven que las cosas van mal y no hacen nada por corregirlas.
• Los factores extraños complican la solución de problemas.
• Las personas en los altos niveles tratan de controlar el mayor número posible de decisiones.
• Los gerentes se sienten solos al tratar de hacer las cosas.
• Las opiniones de las personas en los niveles bajos de la organización no se respetan fuera de los estrechos límites de sus trabajos.
• Las necesidades y sentimientos personales son asuntos secundarios.
• Las personas discuten cuando se requiere que colaboren.
• Cuando hay crisis las personas retroceden o empiezan a culparse unas a otras.
• El conflicto generalmente está “por debajo del agua” y es manejado por políticas burocráticas de oficina o bien a través de discusiones interminables o irreconciliables.
• Las personas no se acercan a sus compañeros para aprender de ellos, sino que deben aprender de sus propios errores, rechazan la experiencia de los demás.
• Se evita la retroalimentación.
• Las personas se sienten atadas a sus puestos; se sienten aburridas pero restringidas por las necesidades de seguridad.
• El gerente es un “papa” que da recetas a la organización.
• El gerente controla fuertemente los gastos pequeños y demanda una excesiva justificación.
• Minimizar el riesgo tiene un alto valor.
• “Un error y vas para afuera”.
• La estructura, las políticas y los procedimientos de la organización abruman a la misma, las personas se refugian en ellos y juegan con las estructuras de la organización.
• “Tradición”.
• La innovación no está generalizada dentro de la organización, sino en las manos de unos cuantos.
• La gente se traga sus frustraciones: “no puede hacer nada. Es su responsabilidad salvar el barco”.

• Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros y hay un flujo de energía fuerte y consistente hacia los objetivos.
• Las personas se sienten libres de mostrar que se dan cuenta de las dificultades, pues esperan que los problemas sean manejados abiertamente y se sienten optimistas de que podrán resolverse.
• La solución del problema es altamente programática.
• La responsabilidad en la toma de decisiones está determinada por factores tales como la habilidad, sentido de responsabilidad, disposición de información, carga de trabajo, tiempo y requerimiento de desarrollo profesional y gerencia.
• Hay un notable sentido de trabajo en equipo en la planeación, en la ejecución y en la disciplina, en resumen, la responsabilidad se comparte.
• Las opiniones de las personas en los niveles bajos de la organización son respetadas.
• El rango de problemas tratados incluye las necesidades personales y las relaciones humanas.
• Hay una libre colaboración.
• Cuando hay una crisis, las personas se reúnen rápidamente para trabajar juntas hasta que la crisis pase.
• Los conflictos se consideran importantes para la toma de decisiones y el crecimiento personal.
• Hay una gran cantidad de aprendizaje en el trabajo, por la disponibilidad de dar, buscar y usar retroinformación y consejo.
• La crítica conjunta acerca del progreso es periódica.
• Las personas muestran buena disposición y deseos de participar, porque así lo desean.
• El liderazgo es flexible, cambiando de estilo y de persona de acuerdo con la situación.
• Hay un alto grado de confianza entre las personas y un sentido de libertad y de responsabilidad mutuas.
• El riesgo es aceptado como una condición del crecimiento y del cambio.
• ¿Qué podemos aprender de cada error?
• La estructura, los procedimientos y las políticas de la organización están diseñados para ayudar a las personas a llevar a cabo su trabajo y proteger la salud organizacional a largo plazo; no para asignar deberes a cada burócrata.
• Hay un gran sentido del orden y, sin embargo, también hay un alto grado de innovación.
• La organización misma se adapta rápidamente a las oportunidades u otros cambios de su mercado, debido a que cada par de ojos está observando y cada cabeza está anticipando el futuro.
• Las frustraciones son una llamada para la acción. “Es mi/nuestra responsabilidad salvar el barco”.